A lire sur: http://www.atelier.net/trends/articles/reseaux-apprenants-permettent-de-combiner-leadership-influence-hierarchique_424358
Pour entreprendre des changements
complexes, les réseaux apprenants constitueraient un moyen privilégié
afin de favoriser l’engagement des salariés et de donner au manager une
nouvelle posture basée sur l’influence.
Pour faire des managers les acteurs du
changement en partant de la réalité opérationnelle, susciter
l’engagement des équipes et créer une dynamique d’adaptation permanente
primordiale dans un monde où l’avantage concurrentiel ne saurait être
permanent, la mise en œuvre des principes de l’intelligence collective est dorénavant préconisée. Les réseaux apprenants
dont le but est de regrouper un grand nombre d’acteurs opérationnels
dans la stratégie, l’innovation et les sauts de performance afin de
confronter leurs visions afin de faire face à un changement, constituent
la démarche à entreprendre et marquent le besoin d’une rupture
culturelle au sein des organisations professionnelles, de coopération.
Récompensée aux rencontres internationales de la conduite du changement
organisées par l’ESSEC, la démarche a été adoptée de façon générale à
la SNCF. Mais encore faut-il que ces réseaux soient employés à bonne
escient et de la bonne manière, ce que nous a expliqué Thierry Raynard, conseil en réseaux de management à la SNCF.
L’intelligence collective pour des changements complexes et à grande valeur ajoutée.
Ainsi, celui-ci rappelle que 90% des changements
concerneraient des évolutions de contexte, de façon de faire ou de
compétences légères et pourraient ainsi être classés de Niveau 1. Ces
changements ne nécessiteraient pas de réseaux apprenants. Ces derniers
n’ont donc pas pour finalité d’apprendre à travailler ensemble ou à
améliorer des outils mais un objet de travail important nécessitant un
processus qui doit prendre le temps de mûrir et donc relativement lent.
Par conséquent, les réseaux apprenants concernent les changements de
niveau 2 relatifs aux compétences avancées et notamment managériales,
aux valeurs et croyances et à l’identité de l’entreprise. S’appuyant sur
les réseaux apprenants, un projet abouti à la SNCF a été de rendre le
TER de Normandie plus fiable. Aujourd’hui, ce train affiche 96% de
ponctualité grâce à une baisse du nombre de trains supprimés pour cause
matériel et dispose d’une meilleure information à la clientèle ainsi que
de nouveaux services aux clients comme le port des bagages en gare ou
le co-voiturage. Word-cafés, tables apprenantes ou forums ouverts ont
été des outils pouvant servir la démarche.
3% du collectif et une nouvelle posture dirigeante en KPI du succès
Mais, comme aime à le rappeler Thierry Raynard «la
coopération ne se décrète pas». La volonté des collaborateurs visant à
comprendre les enjeux et à leur mettre en œuvre est nécessaire et
nécessite un déplacement du modèle de leadership. Ainsi, si seulement 3%
du collectif seraient nécessaires pour débuter la « phase de
laboratoire », phase d’expérimentation touchant environ 16% du personnel
avant la phase de transformation impliquant plus de la moitié du
personnel. Mais pour cela, des facilitateurs internes et posture
dirigeante, tels que des actions basées sur l’expérimentation,
l’ouverture sur l’extérieure, la diversité, le volontariat ou la liberté
de parole associées à des dirigeants adoptant bienveillance et
exigence, diffusant un sentiment et de responsabilisation sont
quelques-uns des pré requis à la bonne conduite de réseaux apprenants.
« L’animateur doit fabriquer le chemin avec son collectif», ajoute
Thierry Raynard. Car en favorisant l’apprentissage dans l’action, les
réseaux apprenants permettent de « co-construire le changement avant de
le conduire et recréent en proximité les conditions d’émergence de
solutions durables ».
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